【好文分享】不是大刀闊斧就叫轉型!數位轉型路上,管理者的五大心法
每年推陳出新的科技應用、消費者對刺激體驗的追求,
促成越發便利的生活與商業的競合,
而近年疫情的衝擊更加強烈地改變了消費交易型態,
這些原因都使得企業經營面臨數位轉型的剛性趨勢。
根據瑞士洛桑管理學院(IMD)所發布的2022世界數位競爭力調查評比,
在「每千人研發人力」台灣排名為冠軍,而「商業大數據應用與分析」排名亞軍;
「高等教育成就」、「研發占總支出的百分比」、「高科技出口百分比」及「公司敏捷度」則排名第3名,
企業體質、競爭力強,對於科技和轉型工具也有高度投資意願,
顯示在數位轉型路上企業的趨之若鶩與迫切。
企業經營的策略方向不外乎就是提升營利、降低成本,以期達到獲利目標。
而從這兩個層面所延伸出「對外」經營的服務、顧客體驗,特別是在品牌全通路的商業時代,
透過每個渠道所累積的數據,挖掘市場趨勢進而迭代商品,或開發創新服務,
甚至能因此創造出全新的商業模式。
「對內」則是在於組織、業務流程的改善,例如藉由數據的蒐集來分析如何優化組織流程,
提升舊有作業效率,進而降低營運成本,最後推動團隊以更快更適切的方式接觸市場,
形塑全新的組織型態。
首要任務:深度剖析、了解需求,切記「盲從忘本」!
從最基礎的電腦硬體設備、文管知識軟體到生產核心ERP,
以及末端客戶相關的行銷、CRM系統等,每個面向必定都有可以調整優化的空間,
然而資源有限,一味追求各種最新潮的技術與科技應用,
然而卻未全面思考自己的市場定位與發展策略,甚至不少人認為「大開大闔」才能稱之為轉型,
卻未思考當前企業最主要的營運目標,而導致失敗收場。
依照企業規模、當前設定目標,數位轉型的策略與變革幅度可大可小,實務上可以參考以下5W1H:
數位轉型途中:管理者的5大心法
(1) 確認目標,不過度追求他人的成功轉型範本。
模糊的需求藍圖,將導致後續不斷變更導致成本遽增、提高失敗機率。
依照自身需求推行,不要輕視小步慢跑的進展,
小規模的改變不代表就不是變革。
(2) 關係利害人太過侷限
實務上常見到關係利害人僅限縮高層,未得到實際末端使用者或執行者支持,
在最一開始的目標客群即判斷偏頗,造成後續的轉型目標失焦。
(3) 數位轉型目標的相依性
如果設定的轉型目標,所橫跨的部門、對外合作夥伴,或是數位系統之間的整合等協作程度越大,
相對的變動複雜度與成本將大幅增加,此時評估範疇與可行性就變得十分重要,
必要時導入整合顧問或商業專家來協助其中涉及的商業談判、系統架構、整合技術等各方面考量。
(4) 數位轉型必定包含文化的衝擊
數位轉型不僅只是工具的變革,勢必涉及相關人才的培育與整個組織的轉型,
沒有高層的共識,僅是特定團體或由下往上所推動的變革,沒有相關部門配合,更沒有一致的數位政策擬定,
容易淪為侷限性的工具數位化。
(5) 過於輕忽技術層面的整合複雜性
許多品牌在作足變革的心態調整後,卻不一定具備足以評斷的技術能力,
或許是並未培養資訊人才、自身系統債的逐年累積或是轉型範疇過於龐大,
各系統或偕同組織相依性過高,使得要實現目標的可行性與預期成本產生落差。
特別是在科技日新月異的現今,過於樂觀的認為目標可以達成,而低估了整合的成本與困難度。
解決方案:兩大參考方向
中小型企業:善用SaaS解決特定需求痛點
對於資本額較小的中小企業,大企業的轉型故事或許太過遙遠,
他們所遇到的痛點不會像大象型公司那般宏觀而難以具體提出,
現行百花齊放的SaaS解決方案就會是不錯的選擇,
其優點在於規格、應用情境明確,可以針對特定需求進行功能比較與價格評比。
在轉型目標相依性低、標準規格可以滿足需求時,SaaS解決方案通常能以較快的速度導入,
例如過往曾有實體店家在疫情時想要轉往電商,在對電子商務陌生的情況下,一步步透過學習與拓展合作夥伴,
小步慢跑地選擇行銷廣告、導購、多通路上架等工具來增加曝光與銷售渠道。
大型集團企業:整合碎片數據是首要任務
曾有以汽車製造起家的大型集團,在旗下買賣租賃品牌、移動服務事業體逐漸成長後,
開始思考如何整合自身會員,並發展跨業合作,
透過資源交換與不同產業共享會員生活圈。
其中各個子公司早已獨立發展多年,在資料上的清整、擬定統一規則便花了數月來進行溝通,
而異業上的整合眉角,多方的角力與技術差異,更需要針對不同情境客製規劃,整個系統架構龐大、費時。
但在開發完成後,母公司可以更清晰地拆解每個服務、產品事業體的客戶接觸點,分析消費行為與體驗評估,
商業模式也從原本的本業漸漸延伸到大眾零售業,甚至因新零售事業體又更進一步踏入金融支付領域,
為客戶體驗一站式的新服務。
本文轉自數位時代網站文章:【觀點】不是大刀闊斧就叫轉型!數位轉型路上,管理者的五大心法